萬科大變局！賣雪場，撤部門
來源：中國房地產報
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在營業收入下滑、持續虧損、債務承壓的背景下，新團隊能否借助國資優勢實現扭虧，成為業內關注焦點。
中房報記者 許倩丨北京報道
一紙協議，萬科將曾寄予厚望的冰雪業務賣了出去。
據香港中旅中期業績披露，8月26日，香港中旅分別與萬科旗下長春萬科和萬科酒管及相關方簽訂股權轉讓協議，收購吉林松花湖國際度假區開發有限公司和北京萬冰雪體育有限公司各75%股權。
其中的吉林松花湖度假區項目，是萬科旗下最優質的冰雪資產。按萬科此前愿景，其擬在滑雪度假產業領域進行深耕和拓展，成為中國滑雪行業的旗幟和標桿。
“面對當前形勢，盤活這部分資源對萬科來說格外重要，我們體會到，做增量容易，做存量難。”幾日前，萬科管理層稱。
同時，萬科內部正完成30年來最大規模的一次組織架構重塑：撤銷開發經營本部和全部區域公司，總部同步重組為13個平行中心，并設立16個城市公司，這也是深鐵集團入駐后最大規模的管理變革落地。
“此番調整的目標是，在強化組織管控與保持市場活力之間取得關鍵平衡，力爭實現治理效能與業務發展雙重提升。”萬科方面稱。
記者詢問更多情況，萬科方面未作回應。一位地產觀察人士稱，出售冰雪業務和組織架構調整，都是基于同一個核心考慮，即在房地產行業深度調整期，萬科正在全力“瘦身健體”，聚焦核心主業，回籠資金，降低負債，并提升運營效率，以“活下去”迎接未來競爭。
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剝離冰雪業務
在2025年中期工作會議上，萬科管理層表示，過往管理體系存在一定缺失，多賽道布局超出公司承載能力，形成大量低效投資，導致經營陷入被動，需要進行戰略轉型和組織變革。如今看來，冰雪業務或許就是這類“低效投資”之一。
本次交易主要包含兩大核心資產，重資產的松花湖度假區和輕資產的萬冰雪管理平臺。
據披露，松花湖公司持有吉林省松花湖滑雪度假區，經營松花湖滑雪場、西武王子大飯店、瞻云salomon酒店、青山公寓和商業街。萬冰雪公司以雪場開發策劃、建設咨詢、運營管理、營銷宣傳、滑雪教學為核心業務，累計管理9家知名雪場。
接盤方香港中旅，成立于1992年7月，是國務院國資委直接管轄的大型旅游央企中國旅游集團旗下旅游投資和運營業務的旗艦。
香港中旅國際投資有限公司副總經理汪凡表示，“中旅松花湖度假區具有成熟的客群、良好的服務標準體系，我們將著力將其進一步打造成國際知名的旅游度假目的地，成為中國冰雪旅游的新標桿。同時通過收購萬冰雪公司，獲得專業的冰雪人才隊伍和資源體系。”
目前，對于這筆交易，買賣雙方并未透露具體收購價。
萬科進入冰雪產業最早追溯到2011年，當時萬科為進入吉林市場，建設了松花湖度假村。2017年，萬科官宣成立冰雪事業部，將其與商業地產、長租公寓并列為核心新業務。
萬科在冰雪業務上投資不菲。2014年其曾對外披露，吉林松花湖旅游度假項目總體規劃面積約20平方公里，總投資額達400億元，項目從2010年起開始開發，整個周期長達20年。當時為這個項目站臺的是萬科創始人王石。
但冰雪產業“投入大、周期長、回報慢”，萬科只能通過“以地養雪”方式補貼度假區內滑雪場、酒店、商業街等資產的投資經營。
以2016~2017年數據為例，萬科松花湖項目雪季營業收入僅1.1億元，而度假區地產銷售則超過3億元。2020年財報顯示，萬科冰雪業務營業收入僅占集團總營業收入的1.03%。2020年末，萬科撤銷獨立冰雪事業部，將其并入酒店及度假事業部。
2022~2024年，萬科冰雪業務營業收入分別為2.8億元、2.8億元和3.1億元，有了一定增長，但在萬科業務收入大盤中占比仍極小。
近兩年，伴隨著房地產行業深度調整，萬科流動性壓力不斷加劇，剝離非主業項目盡快回血成為首選。財報數據顯示，2024年萬科虧損494.8億元，今年上半年虧損119.47億元。
接盤方香港中旅的財務狀況也不理想。今年上半年，香港中旅實現收入19.74億港元，同比下降7.6%；股東應占虧損8685.3萬港元，主要來自投資性物業公允價值下跌及部分項目計提減值。其中，旅游景區及相關業務收入8.71億港元，應占虧損1.12億港元。
此次收購中，香港中旅從萬科手中拿下6個室外滑雪度假區（滑雪場）、1個室內滑雪場，以及分布在吉林、內蒙古、北京、河南、浙江、河北等地的11家滑雪學校，有力填補了其在冰雪旅游板塊的空白。但在業績承壓狀態下，后續如何有效整合資源，在冰雪業務上破局，也是香港中旅面臨的重要考驗。
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管理崗位大調整
剝離“低效投資”的同時，萬科的另一大動作是“向內開刀”，從總部到區域，從組織到人員，全面洗牌、全面重塑，權力被進一步收歸到總部和深鐵集團手中。
此次調整中，萬科撤銷了開發經營本部，將其職能重新分割，重組為13大職能中心/部門，明確相應負責人，權責重劃。
比如，原開發經營本部的投資盤活、資產處置和運營職能，被并入總部新成立的投資發展中心，由原西南區首李嵬擔任負責人；原開發經營本部總經理張海，擔任產品管理中心負責人；原華東區首吳鏑，擔任首席營銷官；原北京區首曹江巍，擔任工程管理中心負責人；原寧波萬科總經理丁寧，擔任品牌營銷中心負責人；離職10年的老將胡博回歸，擔任數智科技中心負責人。
今年初，深鐵團隊入駐萬科之際，郁亮被降為執行副總裁、祝九勝辭職離場，張海的職位雖然基本沒變，但作為深圳國資重要代表角色的李鋒被任命為萬科執行副總裁，負責開發經營業務的經營管理工作并分管開發經營事業集團。
隨著此次開發經營職能被收歸總部，李鋒將協助董事會主席辛杰，主持萬科集團日常工作，分管工程、人力等條線，并聯系深圳、廣佛、東莞等城市公司。這位長期在深圳國資系統任職的高管，實際上已經承擔起萬科總裁的職責。
萬科實行了10個月的“5個區域公司+2個總部直管公司+2個總公司”的格局，也徹底改變，取而代之的是16個聽命于總部的城市公司，這也意味著萬科從三級管控邁入二級扁平化管理。
16個城市公司的總經理大部分由萬科老將擔任，比如廣佛公司總經理是前南方區首周軼群；上海公司、東北公司總經理，分別繼續由耿冰、曾巍擔任；原華中區首易平安，繼續擔任華中公司總經理；離職多年的老將唐激楊被召回，擔任深圳公司總經理。而北京公司總經理李剛，則來自大股東深鐵集團，今年初“空降”至萬科擔任副總裁。
此次組織架構變革直指提升集團統籌效率、壓縮決策鏈條。據報道，在萬科內部發布的通稿中，新任命的管理干部被要求“以雪恥之心扭轉經營頹勢，以感恩之心承擔使命責任，以奮進之心重振生產經營，以敬畏之心堅守底線、不越紅線”。
這不僅是架構調整，也是地方上的權力洗牌。在營業收入下滑、持續虧損、債務承壓的背景下，新團隊能否借助國資優勢實現扭虧，成為業內關注焦點。
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