存量競爭格局下，白酒品牌增長的新賽道在哪？
酒說
這是一個增長困難，但更考驗生存與活下去能力的時代；這是一個廠商關系脆弱，相互重新洗牌與再次選擇的時代；這是一個庫存高懸，從渠道到終端再難“壓下去”的時代；這更是一個存量競爭加劇，不斷有中小品牌出局的時代。2024年的上半年已經過去，無論是上游企業，還是中游渠道，亦或是下游終端、甚至消費者，大家都能感受到行業的艱難、 *** 的失效與未來發展的不確定性。
在這樣的背景下，行業似乎更需要看到一些新的方向與嘗試。尤其是在即將到來的中秋、國慶“雙節”傳統旺季，白酒行業需要新的一把火來引爆點燃，更需要新的 *** 論帶來更多騰躍的可能性。
2024上半年酒市的三個突出特點
據中國酒業協會數據顯示，1-6月份全國白酒產量、銷售收入、實現利潤分別同比增長3%、11%、15%，白酒行業在振蕩與上升交替往復中度過了上半年。當然這個微增的數據落到不同體量的企業身上自然“冷暖自知”，不同的企業在應對當前產業的周期中自然呈現出個體性的差異化與不同的抗壓能力。行業分化、回歸理性、存量競爭進一步加劇，那么這個上半年白酒市場行業呈現出哪些重要特征？酒說歸納總結如下：
一是聚焦大眾、血拼宴席、內卷終端。比較明顯的變化是，原來的千元價格帶已經下行至800元左右，而原來被行業看好的500~800元次高端價格帶，也逐漸被300~500元價格帶所替代。大眾消費依然需求強勁，同時由于經濟活動與消費壓力，100-300元價位的大眾消費依然是當下最強勁的消費區間，剛性進一步彰顯。一方面，區域品牌高性價比的鐵腰布局由原來百元價位升級到200-300元價位段；另一方面全國性品牌錨定300元價位段的重點發力，共同促進了大眾酒消費價位段升級，許多醬酒品牌的核心產品也開始重兵扎堆這個價格帶。
聚焦大眾價格帶，各類產品神仙打架，這就一定意味著對場景和終端帶來更大的壓力。作為大眾產品消費最集中的宴席成為血拼的對象，有經銷商反饋今天酒廠對宴席的支持力度拼到的新高度，“你送一箱，我就敢送兩箱”……確定性更高的宴席市場成為重火力聚集之地。此外，盡管有的品牌主動退出了終端掃碼的競爭，但雙向掃碼返利依然是中高端品牌拉動消費者開瓶的核心手段。
二是回歸極致性價比，平替風盛行。現在的市場趨勢不是消費降級，而是“消費清醒”：每個人都想花更少的錢，喝到更好的東西。酒說近日在市場調查中聽到這樣一個觀點，感覺頗有些振聾發聵，的確身邊也能明顯地感受到這樣變化：用拼多多的人漸漸多了起來，二奢市場活躍起來，不必要的支出能砍則砍，經濟未來發展的復雜性與不確定性帶來人們消費的保守與信心不足，降級、平替成為熱詞。
這種消費導向直接帶來價格波動，而且這輪的波動不僅是區域名酒，全國性名酒也同樣包括在內，甚至有經銷商表示價格倒掛、利潤降低等，影響了公司上半年的經營和發展。
三是庫存壓力依然很大，廠商關系更加脆弱。今年上半年，包括國窖1573、習酒、西鳳、茅臺1935等品牌先后發出停貨通知，為渠道減負，但渠道庫存大的基本面在短期內依然很難得到根本性改善。
這種庫存大、倒掛明顯、不掙錢的狀態進一步加劇了廠商矛盾。舉個典型的例子，就拿前幾年發展最風生水起的連鎖企業方面，也大多處在生存邊緣，部分大型連鎖企業甚至出現連續下滑與虧損。此外，酒商平均利潤約在5%-8%，利潤空間也進一步收縮。
破局內卷，白酒品牌如何取得新增長？
當然，面對這樣的競爭態勢、行業環境與產業周期，白酒企業無論是基于上市公司的壓力，亦或是國企的擔當，增長依然是不變的目標，那么增長從哪里來？增長的新賽道是什么？
在酒說看來，一個確定性的方向是消費者運營，更加精準的會員甚至私域營銷。在當前核心B端已經呈現出花錢效果產出不斷降低的背景下，許多酒企在費用投放上開始明顯向C端傾斜，酒企在節慶期間的政策力度基本保持穩定或略有下滑，C端的費用卻顯著增加。
為了更好地觸達C端消費者，酒企將會進一步強化C端的市場運營體系，包括平臺直購、提供深度體驗服務（如郎酒莊園、李渡知味軒）、會員制管理（如國臺國粉會）以及消費者返利（如年味碼上濃五糧濃香紅包）等。這表明，C端建設已成為白酒市場發展的關鍵方向。盡管各酒企采取的觸達方式有所不同，但應根據自身的發展階段和優劣勢來選擇適合自己的建設路徑，而不是盲目追隨“市場潮流”。
其次就是數字化手段，這也成為當前酒企營銷更加立體化的必備，2024年酒企在發展中有幾個關鍵點標配：豐富營銷策略，構建數字化系統，推出掃碼紅包等，促進動銷和開瓶率，提升費用效率。利用數字化平臺精準觸達目標人群，增強宣傳效果；加強市場監控，推行“多碼合一”，數字化平臺監控產品流向，防范竄貨風險，監督庫存變化，使公司節奏更精準和市場化。
在和君咨詢看來，未來構建廠商命運共同體是大勢所趨，其核心點有兩個：一是基于產品分利機制綁定經銷商，完成利益共同體，共同維護市場、做大市場，通過產品利差+大盤分利做實渠道黏性，共建廠商一體化；二是就像瀘州老窖的柒泉營銷模式和肆拾玖坊的個人股權機制團結了一批實力經銷商，形成長期持續的合作伙伴關系，構建了一個經銷商利益共同體，經銷商在擴大銷售的同時，還可以獲得分紅和提價分享制度。
還有一個不可或缺的就是下沉能力。尤其是對于區域酒企而言，持續推進扁平化下沉組織，將最小的作戰單位落在縣域，構建基地化市場護城河，是獲得持續增長的基礎保障。深耕區域市場依然是當下確定性的做法，實現“品牌區域為王”的中長期戰略目標；制定凸顯競爭優勢、強化競爭壁壘的差異化“策略布局”；構建并優化產品結構、強化渠道覆蓋、創新商業模式、提升組織能力、立體品牌推廣、聚焦資源投入、打造品牌勢能的市場提升能力是區域市場運作的基本前提。“保存量，找增量”是生存原則。
當然，無論是消費者運營、數字化轉型，亦或是廠商關系創新、區域下沉戰術，在酒說看來，成功的內核從來都不在于瘋狂內卷，而是要在周期之間，用創新的思維把握住用戶的核心需求去做產品、做運營、做差異化，才有可能真正去穿越周期、持續前行。
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